在之前发布会中，苹果公司宣布了一系列新产品，包括 iPhone X ，这款产品以强大的功能和高昂的价格吸引了所有的炒作和霸占了新闻周期。而苹果也用自己一贯的工作方式告诉了创新者一个事实，他们没必要一开始就把一切事情都做得完美。相反，他们可以做好准备工作以后，然后再进入市场，接下来，他们可以利用市场的反馈来改进自己的产品。
这样的做法其实让许多大公司都感到害怕，尤其是上市公司。这些公司想要在发布产品前把一切都做好，从商业计划、营销计划再到产品本身，一切都必须是完美的。一旦产品发布，焦点就会转移到执行和扩展以及营销上。在推出产品之后，他们很难从客户那里学到更多的东西。这使得每一款新产品的发布都会变成一个高风险的事情，这也代表着公司在列表中没有选择失败的可能，同时他们也失去了改进产品的空间。
而苹果的一贯的做法表明，他们不需要在早期就玩这种高风险游戏。当第一台iPod 在 2001 年问世时，它并不是一个成功的产出，那一年只卖出了 12.5 万部 iPod，该产品的目标客户群是苹果的 Mac 用户。到了 2003 年，iTunes 商店也不再是 iPod 生态系统的一部分，随着时间的推移，该产品延伸出各种版本，比如 iPod mini ，最终，苹果卖出了数亿台 iPod 。
相比之下，大多数大公司从第一天起就瞄准了大众市场，这是一种冒险的做法，因为与早期采用者相比，大众市场消费者的要求更高。诚然，从早期采用者开始，对苹果来说更容易去进入一个新的市场，因为该公司拥有相对庞大的客户群。
早期采用者，是新产品采用者类型之一，他们是第二类采用创新的群体，占全部潜在采用者的13.5%。这类采用者多在产品的介绍期和成长期采用新产品，并对后面的采用者影响较大，他们对创新扩散有着决定性影响。具有大多是某个群体中具有很高威信的人，受周围朋友的拥护和爱戴；常去收集有关新产品的各种信息资料，成为某些领域的意见领袖等特性。
如果一家公司能识别出这群人，他们就可以通过新产品发布来锁定他们。与大众消费者相比，他们只是一小部分人，但是，他们非常的重要。
不过这也提出了一个关键的问题:公司何时才能知道他们的产品失败了。通过转型创新，这是一个艰巨的任务。使用新产品的第一个版本进行调用可能为时过早。相反，新产品推出必须被视为一个可以学习的机会。
想要让你的公司顺应潮流，意味着在推出一款新产品后，我们永远不应该停止学习。即使我们执行我们的计划来扩展当前的产品，我们也必须进行各种实验去了解客户的价值。这些经验教训在通知我们产品的下一次迭代中很有用。这一过程既适用于软件，也适用于硬件产品。永远不要停止学习，不管什么时候都是一句至理名言。
当然，企业领导者不应该期望创新者能够第一次就带来完美的新产品，相反，他们应该鼓励创新者进入游戏。公司可以在“玩游戏”时找出正确的解决方案和商业模式，就像苹果一直做的那样。
